OKRs são um sistema para promover mudanças. Eles buscam comunicar, de forma transparente, o que um time ou empresa está tentando alcançar; alinhar o dia-a-dia do trabalho à estratégia; e mensurar todo progresso estratégico de acordo com os resultados desejados.
‍
Para fazer isso, OKRs contam com a motivação dos times para atingir o sucesso do negócio, e uma das maneiras como eles fazem isso é promovendo mais autonomia: são os próprios times que decidem suas prioridades estratégicas. A empresa define sua estratégia principal, mas cada time pode decidir a melhor forma de contribuir para aquela visão de futuro.
‍
Na prática, OKRs traduzem a estratégia em dois tipos de elementos: objetivos e resultados-chave.

Podemos descrever objetivos como “o que” se deseja atingir. Eles descrevem ações, e portanto são construídos com base em verbos: “atingir”, “alcançar” e “construir”, por exemplo.
‍
Objetivos devem representar as mais altas prioridades do negócio, portanto a recomendação é manter um número máximo de 3 a 5 objetivos em cada ciclo de estratégia. Essa é uma das diferenças mais importantes de OKRs em relação a outros sistemas de gestão de estratégia: trata-se de um exercício de foco extremo, e uma das etapas mais desafiadoras é escolher quais prioridades de negócio merecem ser elevadas a objetivos estratégicos.
‍
Além disso, existem três principais características de objetivos bem construídos:
‍
1. São significativos
Bons objetivos representam altas prioridades para o negócio e comunicam essa direção de forma muito clara. Muito mais do que descrever todos os projetos da empresa, eles descrevem as grandes ambições por trás desses projetos. O que estamos tentando alcançar? O que representaria uma virada de jogo para nosso negócio?

2. São audaciosos
Bons objetivos não são fáceis de se atingir. Ser audacioso significa levar o que fazemos para o próximo nível, portanto devem representar uma mudança significativa. Isso não significa que objetivos precisem descrever coisas totalmente novas: também é possível descrever um novo patamar de resultado para atividades que já são feitas hoje. Para algumas empresas, o conceito de "novo patamar" é bastante ousado. Um dos cases de objetivo mais famosos é o do YouTube, que decidiu aumentar sua principal métrica (horas assistidas) não em 20% ou mesmo 50%, mas por um fator de 10x. Não foi nada fácil, e os times precisaram testar uma série de novas abordagens, mas eventualmente o objetivo foi atingido dentro do prazo. Nem todos os objetivos precisam ser tão ousados, mas é sempre interessante escolher algumas poucas metas principais e desafiar o limite do possível.

3. São inspiradores
Os times trabalharão durante meses orientados pelos objetivos que forem definidos na estratégia daquele período. Por isso, é importante que sejam inspiradores, o que significa representarem desafios que fazem sentido para todos e que “valham a pena” por todo o esforço envolvido. Bons objetivos desafiam e engajam, e os times devem trabalhar neles não apenas porque receberam ordens para isso, mas porque se sentem motivados pelo desafio.

Se objetivos são “o que” se deseja atingir, resultados-chave representam o “como”. Em outras palavras, que metas devemos atingir para alcançar nosso objetivo?

Um objetivo bem construído possui um máximo de 3 a 5 resultados-chave, portanto escolher os resultados certos é uma das partes mais importantes do processo. Aqui, também, entra um exercício intenso de foco e priorização. Um mesmo resultado-chave pode ser desdobrado em diversos projetos diferentes, portanto o desafio é entender qual a métrica principal que esses projetos estão tentando impactar. É essa métrica principal que deve ser mensurada na forma de um resultado-chave.

Na prática, os resultados-chave serão o foco do trabalho dos times ao longo do período daquele ciclo de estratégia. Os objetivos representam a visão maior do que está sendo construindo, mas os resultados representam as etapas necessárias para chegarmos lá.

Bons resultados-chave também possuem seu conjunto de três principais características:

‍1. São específicos e temporais
Se resultados-chave descrevem as prioridades nas quais os times irão trabalhar ao longo daquele período, é muito importante que esteja claro o que precisa ser atingido e quando. Isso é importante não só para o responsável pelo resultado, mas também para que todos na empresa possam rapidamente entender o que aquele resultado envolve e o que precisa ser feito.

2. São agressivos, porém realistas
Assim como os objetivos aos quais estão associados, resultados-chave devem representar um desafio. Se um resultado é totalmente atingido de forma rápida e sem grandes dificuldades, provavelmente foi construído de forma muito conservadora. Eles devem, sempre que possível, descrever o mesmo nível de virada de jogo que bons objetivos também descrevem. O ideal é que tirem os times da sua zona de conforto e os faça abordar o problema por novos ângulos. Devem ser difíceis de atingir, mas não impossível.

3. São mensuráveis e verificáveis
Está claro para todos qual é a definição de sucesso? É importante que bons resultados-chave utilizem uma métrica de acompanhamento que realmente possa ser mensurada. Isso retira a subjetividade do progresso e permite concluir de forma clara se aquele resultado foi ou não atingido ao final do ciclo.

OKRs propõem organizar a estratégia da empresa em dois períodos temporais diferentes: uma visão estratégica de mais longo-prazo para a empresa, e uma visão tática de mais curto-prazo para os times. Na prática, isso significa dizer que os OKRs da empresa olham para um horizonte anual, enquanto os OKRs dos times olham para um horizonte trimestral.

Os OKRs Anuais da empresa servem para comunicar a direção geral para o ano e geralmente representam objetivos mais macro. A não ser que surjam imprevistos muito graves, o ideal é que a estratégia não mude de forma drástica ao longo do ano, ainda que os OKRs possam ser revistos a qualquer momento quando isso for necessário.

Já os OKRS Trimestrais dos times olham para essa visão anual e decidem como traduzir isso na prática, por isso dizemos que possuem um caráter tático. A mesma lógica de priorização e foco extremo seguem presentes, e a diferença é que as prioridades devem ser definidas com base no que se considera possível atingir em um espaço de três meses.

Ainda seja possível incluir mais do que esses dois ciclos, isso geralmente não é necessário. Uma empresa pode ter uma estratégia de 3, 5 ou mesmo 10 anos que sirva de inspiração para os OKRs anuais sem que essas estratégias de mais longo-prazo precisem, necessariamente, estarem escritas no formato de OKRs. O mais importante é que comuniquem a direção que a empresa pretende seguir e onde ela quer chegar.